【要約】問題解決|あらゆる課題を突破するビジネスパーソン必須の仕事術|すべてのビジネスパーソンに参考になる仕事の進め方！

本書では、問題解決における問題には2種類あるとされています。①発生型と②設定型の問題であり、それぞれの問題を解決するための手順が解説されています。

まず、①発生型の問題は「誰がどう見ても問題だと共通認識できる問題」と定義されています。ビジネスでいうと、「赤字が出ている」、「顧客からクレームが発生している」、「製品不良が出ている」などの明らかに良くない状況になります。そのため、発生型の問題解決ではマイナスの状態を普通の状態に戻すことが目的となります。

一方で、②設定型の問題は「見る人によっては問題と思うかどうかに違いが出る」ものであり、「問題が問題であること」を説明する必要があります。ビジネスでは、「営業利益率が5%しかない」、「納期が10日間かかっている」などの問題が該当します。設定型の問題解決では現状をあるべき姿に持っていく、ゼロをプラスにする問題解決であり、一般的に①発生型よりも難易度が高くなります。

問題解決の手順は、解決するべき問題が発生型か設定型かによってやや異なります。しかし、まずは基本的な問題解決の型である発生型の問題解決の手順をマスターすることが肝要です。

発生型の問題解決のプロセスは、⑴Where：問題がどこにあるのか、⑵Why：その問題の原因は何か、⑶How：ではどうすればよいか、を順番に解き明かすことです。まずは問題がどこにあるのか？を絞り込み(Where)、その問題を引き起こしている原因を広く深く掘り下げます(Why)。そして、最後に問題を起こしている原因に対する効果的な打ち手(How)を実行するのです。

この問題解決の手順で気を付けなければいけないのがHow思考の落とし穴です。多くの人が陥る現象に、問題に直面するとすぐにその対策案、すなわちHowを出したがる傾向があります。例えば、売上が落ち込んでいる対策を考える会議で、「営業担当の訪問強化」や「シェアの可視化」などの対策案が上がる場合は、典型的なHow思考の例です。しかし、売上が落ち込んでいる問題でも、「どの商品の売上が落ち込んでいるのか？(Where)」や「なぜその商品の売上が落ち込んでいるのか？(Why)」によっては打ち手も変わるでしょう。いきなりHow思考に陥らず、手順にWhere、Why、Howを考えることが必要なのです。

上記は発生型の問題解決ですが、設定型の問題解決においても手順は類似しています。異なるのは、設定型では一番はじめに「問題を設定する」必要があるという点です。例えば、「営業利益率が5%しかない」ことを問題とする場合、なぜそれが問題なのかを明確にし、共通認識を得なければいけません。その際に、あるべき姿を設定して、現状と照らし合わせて問題を設定するのですが、やや難易度の高い作業となります。問題の設定ができれば、以降は発生型の問題解決と同じプロセスをたどります。

問題が発生した時、もしくは問題を設定した後はその問題の特定に取り掛かります。問題の特定において重要なことは、問題の全体像を正しく捉え、適切に絞り込むことです。

問題の全体像はMECE(漏れなくダブりなく)に考える必要があります。問題の全体像を捉える際に、もし見落としがあれば後のステップでWhyやHowをどれだけ適切に考えても根本的な解決にはならないでしょう。また、ダブりが多くなると個別の問題を検討する際に重複が多くなってしまい効率が悪くなります。問題の全体像をMECEに捉えられているかは、同僚や上司を巻き込んで何度も議論し、繰り返し確認する必要があります。

問題の全体像を正しく捉えられたら、問題の絞り込みを行います。問題の絞り込みとは、問題を分解することで問題の解像度を上げることです。例えば、「事業部の売上減少」という問題であれば、どの商品の売上が減少しているか、どの地域で売上が減少しているか、のように様々な切口で絞り込みを行います。この時に気を付けなければいけないのが、分解と掘り下げを混同しないことです。「なぜ？」を掘り下げてしまうと次のWhyのステップとなってしまいます。ここではあくまで問題を分解するのみに留める必要があり、「なぜなぜ」ではなく「どこどこ」を掘り下げます。

問題が分解できれば、何が真の問題なのかが見えてきます。実際に行った分析過程で得られた数字などを論拠として、解くべき真の問題を示すことができれば良いでしょう。

問題の特定ができれば、次は問題の要因を特定します。表面的な問題に対して、そのまま対策を行う「コインの裏返し」は避けなければいけません。絞り込んだ問題に対し、「なぜなぜ」を何度も繰り返し、問題を引き起こしている真の要因を突き止めます。

ここで、問題の絞り込みの際に用いた「どこどこ」分析との違いは、掘り下げることで主語が変わる点です。「売上減少」という問題に対し、「どこどこ」分析ではあくまで「地域Aの売上が減少」、「商品Aの売上が減少」と、主語は売上でした。しかし、「なぜなぜ」分析による要因の掘り下げでは、「注文人数が低下」、「注文単価が減少」といった具合に主語が変わってきます。

要因特定のなぜなぜ分析は、Whereで絞り込んだ問題の要因を「なぜ？」が打ち止めになるまで徹底的に繰り返します。この時、注意しなければいけないのは論理の飛躍と漏れがあることです。原因を掘り下げる時に論理の飛躍があると、問題と要因の因果関係が妥当ではなくなり、正しい問題解決ができなくなります。また、複数の要因が考えられる問題において、重要な要因を見落としてしまう（漏れがある）と、効果的な打ち手に繋がらなくなります。

なぜなぜを繰り返し、問題の要因を複数列挙したら、最後にどの要因に対して打ち手を実施するかを決定します。ここでは、打ち手を実施した際のインパクトの大きさ、打ち手の実現性や即効性などが論点となるでしょう。

本書では、要因を特定した後に対策を立案し実行するプロセスについても解説されています。対策とは、「意図を持ってこれまでとは違うことをおこなうこと」と定義されます。今までとは根本的に何かを変えることで問題解決は成し遂げられるのです。

対策となる打ち手は、「成果につながること」、「わかりやすいこと」、「着実に実行できること」の3要素を満たすことが理想です。成果につながらなければリソースを割いて対策を実行する意味がありませんし、わかりやすく明快に対策を描けなければ組織内で抵抗に合います。そして、事前に対策を実行に移す際の障壁を考慮し、実行可能な対策を採択することも重要になります。

対策は問題の要因に対する打ち手でなければいけません。問題を絞り込み、要因を特定したフェーズでもHow思考に陥る人は多く見られます。要因に対する適切な対策をリストアップし、その中から実行する対策を選択する必要があります。実行する対策が決まれば、あとはやり抜くのみです。組織を巻き込んで対策を実行するには障壁もありますが、対策を最後まで実行して問題解決のプロセスは完結するのです。

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